Women who decide: the issue of gender in corporate decision making



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WOMEN WHO DECIDE: THE ISSUE OF GENDER IN CORPORATE DECISION MAKING


ABSTRACT
The growing number of women in leadership positions has stimulated several studies on the influence of gender in the process of decision-making in corporate environments, where the role of the manager is still strongly associated with male characteristics. This study aims to identify which characteristics impact the decision-making process of women, and to investigate the tendency for women to become more masculine by adopting more aggressive and rational postures. In order to explore this, a study was conducted among women executives in management and director positions in Rio de Janeiro and São Paulo. A questionnaire containing questions about situations relating to day-to-day business and behavior in situations that require decision-making was conducted to professionals with over 30 years of age, with and without children, working in private companies located in Rio de Janeiro and São Paulo with at least five years of corporate experience.

KEYWORDS: Decision-making; Differences in gender; Intuition and Reason


INTRODUÇÃO

A visão predominante de organização a define como instrumento racional orientado para atingimento de objetivos (PERROW, 1970). Entretanto, seu sucesso depende da ação unificada de indivíduos com interesses e propósitos diversos (MARCH and SIMON, 1958). O dinamismo e competitividade do mercado, assim como a interdependência das transações individuais realizadas no mesmo ambiente podem gerar incertezas para a organização e influenciar o processo de tomada de decisão.

Diante deste cenário, a presença cada vez maior de mulheres no mercado de trabalho brasileiro1 fomenta estudos sobre a questão do gênero na tomada de decisão. O conceito de gênero a ser abordado nesse trabalho o define como uma construção social do feminino e do masculino onde ser homem significa ter atitudes masculinas – corajoso, independente, racional, lógico, metódico, forte, violento, decidido, autoconfiante, obstinado, e ser mulher significa ter atitudes femininas – doçura, charme, prestatividade, carinho, sensibilidade, intuição, emoção, dependência, fragilidade (WELCH, 2002).

Em seus estudos Schein (1973, 1975) verificou que tanto homens quanto mulheres em posição de gerência possuem características, atitudes e temperamentos masculinos o que levanta o questionamento se as mulheres em posição de liderança adotam comportamentos masculinos na tomada de decisão apesar das características próprias do seu gênero.

Partindo desse pressuposto, o objetivo deste trabalho consiste em identificar e analisar como mulheres executivas em cargos de liderança tomam decisão no ambiente organizacional. Serão entrevistadas profissionais com mais de 30 anos de idade, com e sem filhos, atuantes em empresas privadas localizadas no eixo Rio de Janeiro – São Paulo com pelo menos cinco anos de experiência corporativa.

Para atingir esse objetivo, o trabalho de pesquisa foi estruturado em quatro etapas: referencial teórico sobre ingresso da mulher no mercado de trabalho, processo decisório nas organizações e decisões femininas, metodologia de pesquisa, análise dos resultados e conclusões.
A MULHER NO MERCADO DE TRABALHO

O primeiro movimento de entrada da mulher no mercado de trabalho ocorre em 1917 com o início da I Guerra Mundial e recrutamento em massa dos homens para o campo de batalha. Entretanto, a mulher só ingressa efetivamente no mercado de trabalho no período pós-guerra quando surgem oportunidades de emprego no comércio, bancos, serviços públicos e, em 1919, a mulher passa a ter acesso à universidade, conquistando posições que, segundo Thébaud (1991) antes eram destinadas somente aos homens.

Inicia-se o “essencialismo genérico” movimento que divide as formas de agir dos gêneros defendido por pensadores como Aristóteles, Platão e Rousseau, no qual o homem possui a capacidade de usar a razão para dominar as suas necessidades corpóreas, enquanto a mulher é dominada pela sensibilidade e por estes desejos (TANURE, 2009).

Segundo Bruschini (1995), o crescimento do ingresso da mulher no mercado de trabalho no Brasil teve início entre os anos de 1970 e 1980 por conta do crescimento econômico do país, atrelado a queda na renda familiar. Para Tanure (2009):

As mulheres têm conseguido conquistar mais espaço no mercado de trabalho e galgar cada vez mais posições hierárquicas nas organizações do mundo inteiro. Esta conquista tem sido adquirida sob forte influência da educação formal e da globalização. A educação das mulheres tem se equiparado à dos homens e, nas últimas décadas, tem sido comum encontrar um número significativo de mulheres com nível de escolaridade superior ao dos homens (apud CAPELLE et al., 2006; FUNDAÇÃO CARLOS CHAGAS, 2008).
Porém, segundo a investigação de Betiol (2000), existe uma “cultura feminina forjada dentro de um contexto doméstico com o objetivo de preparar a mulher para o papel de mãe na sociedade, papel que é aprendido através de longo processo de socialização”. Entre as habilidades aprendidas, são ensinadas também formas flexíveis e integradas de atuação, modelo que hoje é exaltado como uma boa prática de gestão. Apesar disto, contraditoriamente, a entrada da mulher no mercado de trabalho desqualifica a especificidade de seu papel de gênero, validado somente na esfera doméstica. Este ponto então reforça a ideia de que a mulher, fora deste ambiente, precisa assumir as especificidades do gênero masculino, como a racionalidade e controle, uma vez que as suas características perdem valor no mercado de trabalho (BETIOL, 2000).

Para Betiol (2000), este preconceito contra as mulheres só consegue ser minimizado apenas pelo fato de que as mulheres estão conseguindo níveis de instrução mais elevados, o que fazem com que elas tenham uma identidade voltada para o mercado de trabalho. No índice da População Economicamente Ativa (PEA) do IBGE, de janeiro a maio de 2012 a participação masculina ainda dominava o cenário empresarial, sendo a participação de homens em 66,4% contra 49% da participação de mulheres. Este percentual tem crescido desde 2003, mostrando o progresso na ascensão da mulher no mercado.

Como reforça Izraeli e Adler (1994), é importante entender que homens e mulheres possuem características de personalidade e de comportamento diferentes e como o modelo masculino foi testado nas empresas e é tido como um sucesso, a aplicação de um novo modelo se torna mais difícil de acontecer. Outro ponto levantado pelas autoras é que, a escassez de mulheres em posições de liderança acaba influenciando uma certa frustração das mulheres por terem oportunidades de promoção de forma desigual, principalmente quando se trata de posições de liderança.

Para Steil (1997), o fato de a mulher poder se casar, engravidar e, consequentemente, pedir demissão da organização se torna um fator para que alguns gestores optem por não inserir a mulher em cargos de liderança. Para Reszecki (2001), o motivo pelo qual as mulheres não estão mais fortemente inseridas no mercado em uma posição de liderança ainda não é claro, podendo variar entre o desinteresse das mulheres por um cargo de gestão, por falta de experiência e oportunidades de carreira, ou até mesmo por estereótipos. Já para Engen (2001), como o ambiente organizacional ainda é muito masculino, com ênfase no controle, competitividade e autoridade, as mulheres acabam tendo menos espaço por terem características mais relacionadas às relações interpessoais.


TOMADA DE DECISÃO NAS ORGANIZAÇÕES

As constantes mudanças no ambiente mercadológico impactam tanto o comportamento da organização quanto problemas relacionados à sua estrutura, liderança, processos, objetivos e desafiam a habilidade dos gestores em tomar decisões de forma cada vez mais rápida visando maximizar a produtividade através da motivação dos funcionários e gestão dos recursos disponíveis.

Na visão de Herbert Simon (1965), a organização é um complexo sistema de decisões envolvendo unidades interdependentes e inter-relacionadas que formam um conjunto onde o comportamento humano é passível de coordenação a partir do entendimento do processo decisório. Cabe ao gestor distribuir as funções decisórias com o propósito de influenciar o comportamento das pessoas que realizam o trabalho físico (nível operacional) na organização, de forma a conseguir a integração do comportamento de seus integrantes.

A dimensão humana e comportamental do processo decisório evidencia as limitações do modelo estritamente racional e linear das diversas teorias da Administração. Os gestores tomam decisão em um processo organizacional limitado e fragmentado, o que inviabiliza a racionalidade total. As informações disponíveis são parciais e fornecidas em meio a diversas tarefas gerenciais, os problemas surgem desestruturados e os sistemas de informação quase sempre estão desatualizados e limitados a dados do passado (BRAGA, 1987).

Embora hoje existam sistemas que simulem cenários futuros com base nas decisões tomadas no tempo presente, para March (1994) é impossível o gestor ter certeza das consequências futuras em função dos riscos e ambiguidades envolvidas no processo decisório. Em situações onde há ambiguidade, a racionalidade encontra dificuldade para identificar com clareza as relações de causa e efeito entre os fatos e os gestores tendem a cometer enganos ao tomar decisões com base em crenças antigas, desconsiderando alternativas, preferências e consequências mais amplas do problema (MARCH, 1994).

Ao considerar razão e intuição aspectos complementares e inseparáveis da estruturação do ser humano, Vergara (1991) defende que a realidade organizacional exige que os gestores recorram também à intuição para embasar a tomada de decisão, principalmente aqueles que ocupam altas posições na hierarquia corporativa onde são frequentes as situações complexas, incertas ou ambíguas e o tempo e recursos disponíveis são escassos para analisar sistematicamente todas as alternativas.

Apesar da falta de consenso em relação ao significado do termo intuição e de argumentações que apontam casos onde a intuição pode induzir ao erro (HAYASHI, 2001), principalmente quando o gestor apresenta dúvidas diante situações que exigem avaliação criteriosa do problema, diversos são os autores que ressaltam a importância da intuição no processo de tomada de decisão. Segundo Vergara (1991), a intuição pode ser um elemento facilitador para a entrada das mulheres nas organizações, uma vez que são consideradas mais emocionais e intuitivas que os homens.
TOMADA DE DECISÃO POR GÊNERO

Na visão de Welch (2002) homens e mulheres possuem estilos diferentes de tomada de decisão. Decidir para um homem é um desafio intelectual, uma afirmação de sua capacidade e independência por isso evitam pedir opinião e agem rapidamente. Para uma mulher, decidir é uma oportunidade para construir relacionamentos, um ato repleto de sentido e importância para suas vidas, por isso agem mais lentamente, consultam outras opiniões em busca de consenso.

Apesar das diferenças, Welch (2002) destaca que os estilos de decisão masculino e feminino são estereótipos e na realidade o que se vê são pessoas com uma combinação de ambos os atributos. Segundo o estereótipo masculino, as características da tomada de decisão seriam a pressa em agir com base em poucas informações disponíveis, sem consultar terceiros e sem analisar possíveis alternativas. Em relação ao estereótipo feminino, as características do processo decisório seriam lentidão para agir em função da necessidade de consultar outras opiniões, busca por informações que suportem a decisão, análise de alternativas e preocupação com os custos envolvidos.

A luta por poder, dinheiro e influência contribuem para a valorização dos aspectos masculinos em detrimento dos aspectos femininos no ambiente organizacional (WELCH, 2002). Tal fato justifica a relação desigual de oportunidades entre homens e mulheres aspirantes a cargos de liderança. Welch (2002) assevera que para serem aceitas no ambiente organizacional as mulheres assumem estereótipos masculinos. Esse fenômeno vem ao encontro do que afirma Marcel Mauss (1974) quando diz que os indivíduos copiam aquilo que tem êxito. As percepções de sucesso estão ligadas ao estilo masculino de liderança, portanto, para alcançá-lo, as mulheres entendem que devem adotar tais pressupostos. Contudo, as mulheres que copiam o comportamento dos homens são frequentemente percebidas negativamente (as chamadas “mulheres alfa”), e consideradas agressivas ou ineficazes (BADINTER, 1997).

As características dos gêneros não devem ser atribuídas a um ou outro sexo (BELLE 1994; BADINTER, 1997; WELCH, 2002). Como asseveram os autores, as características psicológicas femininas e masculinas se encontram tanto em homens quanto em mulheres de acordo com a personalidade de cada um, as pessoas são o resultado da combinação de particularidades femininas e masculinas. Portanto, deve-se empenhar em aproveitar essas diferenças e equilibrar as distintas maneiras de pensar, ora sendo mais masculinos e ora mais femininos.

É tempo principalmente de fazer o elogio das virtudes masculinas que não se adquirem nem passiva, nem facilmente, mas que se afirmam em termos de esforços e exigências. Elas se chamam autodomínio, vontade de se superar, gosto pelo risco e o desafio e resistência à opressão (...) são as condições da criação mas também da dignidade. Pertencem a todo o ser humano da mesma forma que as virtudes femininas. (...) Longe de serem incompatíveis elas são indissociáveis, para que se pretenda o título de humano. Embora uma tradição milenar as tenha colocado em oposição atribuindo-as a um ou a outro sexo tomamos pouco a pouco a consciência que umas sem as outras acabariam se tornando um pesadelo: o autodomínio pode tornar-se neurose, o gosto pelo risco tender ao suicídio a resistência pode transformar-se em ‘agressão’. Inversamente as virtudes femininas tão celebradas nos dias de hoje podem, se não forem temperadas pelas masculinas, conduzir à passividade e à subordinação. (BADINTER, 1997)


METODOLOGIA

A pesquisa do presente trabalho é definida como quantitativa e desenvolveu-se em duas etapas. Na primeira etapa é feita a coleta de dados empíricos obtidos por meio de um questionário online (pesquisa tipo survey com questionário fechado) que será enviado a executivas, com idade acima de 30 anos, atuantes em cargo de gerência ou diretoria em empresas de diversos setores, localizadas no eixo Rio de Janeiro – São Paulo, com e sem filhos, com mais de cinco anos de experiência em cargo liderança para identificar se o estilo de tomada de decisão empregado por elas para conseguir alcançar o posto atual foi prioritariamente masculino em detrimento das características femininas inerentes ao seu gênero. O interesse reside na verificação de como determinado fenômeno se manifesta nas atividades, procedimentos e interações diárias. A segunda etapa consiste em validar os resultados através do envio de questionários aos subordinados das executivas pesquisadas na primeira etapa. Desta forma cada questionário terá como objetivo identificar, dentre algumas características ditas femininas ou masculinas apontadas na literatura, o impacto de cada aspecto ao modo de decidir das mulheres executivas brasileiras, na visão das próprias tomadoras de decisão e também na de seus subordinados. Revelando se existe um mimetismo de aspectos masculinos na tomada de decisão feminina em cargos de liderança, como sugerem os autores abordados.


REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BADINTER, E. (1993). XY: Sobre a identidade masculina. Rio de Janeiro: Ed. Nova Fronteira.

BETIOL, M. I. S. (2000). Ser administradora é o feminino de ser administrador? In: ENANPAD, 24, Florianópolis. Anais. Florianópolis: ENANPAD. CD-ROM.

BRAGA, N. (1987). O processo decisório em organizações brasileiras. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro: Escola de Administração Pública, v.21, n. 3, p. 35-57.

BRUSCHINI, C. (1995). Mulher e Trabalho: Políticas de Recursos Humanos em Empresas de Ponta. Cadernos de Pesquisa (São Paulo), n.95, p.13-24, Nov.

CAPELLE, M. C. A.; BRITO, M. J. B.; MELO, M. C. O. L.; VASCONCELOS, K. A. (2006). A Produção Científica sobre Gênero na Administração: Uma Meta-Análise. In: ENANPAD, 30, Salvador. Anais. Salvador: ENANPAD, CD-ROM.

ENGEN, M. J., LEEDEN R., WILLENSEN, T. (2001). Gender, context and leadership styles: a field study. Journal of Occupational and Organizational Psychology. V. 74, p. 581- 598.

HAYASHI, A. M. (2001). When to trust your gut. Harvard Business Review, 79(2): 59 – 65.



Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. IBGE/PNAD. Disponível em:

http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/indicadores/trabalhoerendimento/pme_nova/defaulttab_hist.shtm - Acesso em 08/06/2013

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MAUSS, M. (1974). Sociologia e Antropologia. São Paulo: EPU/EDUSP. PERROW, C. (1970). Organizational Analysis: A Sociological View. Belmont, Calif.: Wadsworth
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1 De acordo com dados do IBGE passou de 30% na década de 70 e hoje chega aos 50%. Fonte: (http://www.sidra.ibge.gov.br).




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