Revista Brasileira de Inteligência e-issn 2595-4717
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| Ferramentas de análise
O processo de produção do conhecimento estabelece que as informações disponíveis sejam submetidas a métodos analíticos. Para auxiliar o analista nessa tarefa, existem diferentes recursos. The key to becoming a credible and valued analyst is your skill in working through the analysis process, bringing to bear all available tools and methods, including the proper conceptual framework. (…) Put simply, conceptual frameworks provide organizing devices for research. It is diffi cult to imagine how intelligence could be created without them (CLARK, 2020, n.p.). Existem muitos modelos conceituais e técnicas estruturadas usadas tradicionalmente por profissionais de Inteligência. Para Heuer e Pherson (2015), “Structured analysis helps analysts ensure that their analytic framework — the foundation upon which they form their analytic judgments — is as solid as possible”. A escolha das técnicas ou ferramentas mais adequadas para cada situação depende de uma série de fatores, tais como o tipo de problema a ser respondido, os erros de análise mais comuns e que mais se quer evitar ao realizar a tarefa específi ca, o tempo disponível para a entrega do produto, o próprio conhecimento prévio das técnicas pelo analista, entre outros (HEUER e PHERSON, 2015). Da mesma forma, no campo da análise de confl itos, a escolha dos métodos analíticos a serem empregados em uma situação específi ca dependerá das necessidades e objetivos (LEVINGER, 2013). A determinação do nível do processo decisório — se estratégico, tático ou operacional — no qual a autoridade está inserida também é fundamental. No nível estratégico, a Inteligência produzida em operações de paz da ONU, por exemplo, se ocupa de questões tais como a “(...) identifi cação e compreensão da situação política, militar e socioeconômica da região, incluindo as forças e as causas do confl ito; o conhecimento geográfi co da área e da infraestrutura; e os objetivos da comunidade internacional” (XAVIER, 2011, grifo nosso, p.154). Um dos principais objetivos da análise de situações confl ituosas em nível estratégico é a identificação de vulnerabilidades socioeconômicas e institucionais que aumentam os riscos de um confl ito latente se tornar violento. Para isso, o conceito da Curva de Confl ito de Lund (1996) pode ser aplicado em conjunto com outras ferramentas que orientam a identifi cação das causas do confl ito e dos fatores que influenciam os níveis de tensão entre 19 Revista Brasileira de Inteligência. Brasília: Abin, nº. 16, dez. 2021 Análise de confl itos aplicada à produção de conhecimentos de Inteligência: um estudo exploratório as partes (LEVINGER, 2013). Trata-se de modelo conceitual que ilustra como um confl ito pode ser violento e não violento e como, ao longo do tempo, o uso de força em um confl ito tende a aumentar e diminuir (fi gura 1). Figura 1: Curva de Confl ito – imagem em: USAID, 2012, p.12. A curva de Lund (1996) é um modelo idealizado, uma vez que os confl itos, na realidade, não são fenômenos lineares. Seu intuito é demonstrar que confl itos ocorrem em continuum ao longo do tempo e que os momentos de luta e confronto violento entre as partes são períodos de pico, os quais não representam todo o ciclo de confl ito (USAID, 2012). Grande parte dos modelos desenvolvidos por diferentes organizações que se valem da análise de confl itos busca, inicialmente, traçar um quadro de diagnóstico do contexto conflituoso, decompondo a questão para melhor entendimento dos analistas, conforme destaca Heuer (1999) em sua obra sobre a psicologia da intelligence analysis. There are two basic tools for dealing with complexity in analysis – decomposition and externalization. Decomposition means breaking a problem down into its component parts. That is, indeed, the essence of analysis. (…) Externalization means getting the decomposed problem out of one’s head and down on paper or on a computer screen in some simplifi ed form that shows the main variables, parameters, or elements of the problem and how they relate to each other (HEUER, 1999, p. 86). Para identifi car os fatores que compõem um confl ito específi co, Harris e Reilly (1998) propõem um marco analítico a partir de respostas a uma série de perguntas sobre: atores (internos e externos); problemas relacionados ao confl ito (distribuição de recursos econômicos, políticos, sociais; discriminação na distribuição de recursos, etc.); fatores subjacentes (necessidades e medos das partes); escopo (extensão Revista Brasileira de Inteligência. Brasília: Abin, nº. 16, dez. 2021 20 Thiago Nogueira Silveira do conflito); tentativas anteriores de resolução; fases e intensidade; equilíbrio de poder (entre as partes); capacidades e recursos de cada parte; e estado do relacionamento (natureza das relações entre os adversários, canais de comunicação, etc.). Os autores sugerem, ainda, o entendimento dos conflitos a Baixar 2.33 Mb. Compartilhe com seus amigos:
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