Estudo de caso



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1 A GESTÃO À VISTA 

 

Neste  capítulo,  será  feita  a  maior  parte  da  exposição  teórica  do  estudo, 



apontando definições e todos os fatores motivadores para a escolha dos indicadores e 

dos métodos de apontamento em um sistema de gestão à vista. 

 

1.1 DEFINIÇÃO E OBJETIVOS 



 

 

Conforme definiu Mello (1998), a gestão à vista pode ser entendida como uma 



forma de comunicação que pode ser observada por qualquer um que trabalha em uma 

determinada área, qualquer um que esteja de passagem por esta área e para qualquer 

um  que  possa  visualizá-la.  É  aquela  comunicação  que  é  disponibilizada  em  uma 

linguagem acessível para todos que a veem, trazendo melhorias à cultura no ambiente 

de trabalho, por meio do compartilhamento de informações. 

 

Os  objetivos  da  gestão  à  vista,  ainda  segundo  Mello  (1998),  são  oferecer 



informações acessíveis e simples, capazes de facilitar o trabalho diário, aumentando o 

desejo  de  se  trabalhar  com  maior  qualidade;  aumentar  o  conhecimento  de 

informações  ao  maior  número  de  pessoas  possíveis;  reforçar  a  autonomia  dos 

funcionários no sentido de enriquecer os relacionamentos, incentivando a participação; 

fazer  com  que  o  compartilhamento  de  informações  passe  a  ser  uma  questão  de 

cultura  da  empresa.  O  que  se  busca,  principalmente,  é  uma  forma  expositiva  de 

engajar e comunicar todos os envolvidos em um determinado processo de forma que a 

tomada de decisão seja mais ágil, sensos de responsabilidade e independência maior 

sejam criados e os resultados sejam facilmente observados. 



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Para  Silva  e  Sanches  (2001),  o  principal  objetivo  da  sistemática  é  alocar  em 

lugar  visível  e  apropriado,  as  informações  consideradas  cruciais  para  percepção  de 

problemas e identificação de oportunidades de melhorias. 

 

Dentre  as  principais  vantagens  apresentadas  pelo  gerenciamento  visual, 



Mestre et al (1999) destaca a facilidade de assimilação das informações no ambiente 

de  trabalho  e  a  melhor  exposição  das  informações  necessárias.  Corroborando  isso, 

em  seu  trabalho,  Oakland  (1999)  demonstra  a  porcentagem  de  aprendizagem  dos 

processos através dos cinco sentidos, com destaque para a visão: 

1.  Visão: 75%; 

2.  Audição: 13%; 

3.  Tato: 6%; 

4.  Olfato: 3%; 

5.  Paladar: 3%. 

Além  dos  pontos  já  mencionados,  podem-se  destacar  também  a  atualização 

constante dos dados expostos e a agilidade na mudança e renovação dos números de 

uma área, o que possibilita uma resposta quase que instantânea a qualquer problema 

ou  desempenho  indesejado  pela  gestão.  Essa  visão  precisa  de  como  os  processos 

estão  se  desenvolvendo  permite que toda  a  equipe  envolvida  esteja  alinhada  no que 

se refere a pontos críticos, controles e tendências. 

Outro benefício relevante do sistema de gestão visual está intimamente ligado 

ao  aumento  de  desempenho  e  comprometimento  por  parte  da  equipe  que  trabalha 

com  seus  dados  expostos.  De  uma  forma  geral,  a  mudança  de  postura  das  equipes 

colabora  para que grande  parte  dos  indicadores  e  dados  exibidos  relacionados  a  um 

processo sejam desenvolvidos consideravelmente. Perdas são reduzidas, tempos são 

melhorados  e  desperdícios  são  eliminados  à  medida  que  cada  um  torna-se  mais 



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responsável  pelo  seu  papel  dentro  dos  processos  e  enxerga  sua  importância  para  o 

todo. 


 

Além  das  vantagens  técnicas  mencionadas,  o  sistema  de  gestão  à  vista  é, 

muitas  vezes,  também  capaz  de  proporcionar  uma  mudança  cultural  no  ambiente  de 

trabalho.  A  exposição  de  índices  e  informações que,  até  então  eram  restritas  ou  não 

ficavam  tão  visíveis,  cria  um  sentimento  colaborativo  muito  grande  na  equipe 

responsável  pela  geração  dos  números.  Segundo  Koskela  (1992),  os  dispositivos 

visuais são uma das formas mais conhecidas e simples de implantar a transparência 

em  processos  e  operações  nas  empresas.  Observar  de  forma  tão  clara  e  visual  o 

impacto  de  suas  ações  nos  resultados  da  área  faz  com  que  os  colaboradores  se 

ajudem mutuamente e compreendam a importância do trabalho de cada um  para um 

resultado global. Conforme afirmou Greif (1991), ambientes onde a informação é mais 

bem  percebida  também  incentivam  o  contato  entre  colegas  e  colaboram  para  a 

autonomia dos trabalhadores. 

 

Por  outro  lado,  também  existem  pontos  negativos  e  que  causam  problemas 



recorrentes quando da aplicação desse método de gestão. Muitas vezes, a ânsia por 

alcançar  metas  em  tempo  reduzido  acaba  minando  alguns  benefícios  da  gestão  à 

vista. Quando os resultados esperados não se confirmam no curto prazo, pode haver 

um  sentimento de que o sistema não deu certo ou de que alguém está fazendo algo 

errado,  quando,  na  verdade,  bastaria  alinhar  expectativas  e  aguardar  os  resultados 

chegarem a seu tempo. Outra desvantagem frequentemente encontrada em situações 

de  exposição  de  resultados  é  o  medo  dos  colaboradores  serem  identificados  aos 

problemas da área. Esse efeito é extremamente perigoso para a área, bem como para 

a  sobrevivência  do  próprio  sistema  de  gestão  à  vista  dentro  de  uma  empresa. 

Resultados  negativos  visíveis  para  qualquer  colaborador  podem  envergonhar  e 

desmotivar pessoas, de modo que a aplicação do sistema tenha um efeito contrário ao 

desejado. A alta gestão deve sempre policiar-se para que a devida atenção seja dada 




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a  esse  ponto,  de  forma  que  os  colaboradores  não  se  sintam  humilhados  ou 

negativamente  afetados  pela  exposição  de  dados  considerados  ruins  ou  mesmo 

inferiores aos de seus pares. 

 

De uma forma geral, a gestão à vista deve tentar, sempre que possível, traduzir 



de forma palpável a estratégia da empresa em comunicação visual, permitindo a cada 

colaborador  de  uma  determinada  área trabalhar  para  alcançar  seus  objetivos  a  partir 

de pequenas metas e ações do dia-a-dia. 

 

1.2 APLICAÇÕES PRÁTICAS 



 

 

A  utilização  de  técnicas  modernas  de  gestão  à  vista  devem  sempre  garantir 



que  desafios  de  desempenho  sejam  buscados.  Os  colaboradores  devem  identificar 

rapidamente  seus  pontos  fortes  e  fracos  para  que  possam  desenvolver  suas 

habilidades  e  seu  conhecimento  no  sentido  de  atender  com  maior  qualidade  seus 

objetivos e metas. 

 

No  momento  de  aplicação  da  gestão  à  vista,  é  preciso  que  seja  analisada  a 



dinâmica  do  trabalho,  em  seguida  uma  lógica  de  abordagem  deve  ser  pensada  e 

colocada  em  prática.  Greif  (1991)  assegura  que  a  gestão  à  vista  depende  de  três 

regras  fundamentais.  O  primeiro  passo  está  em  observar  tudo  o  que  se  refere  ao 

ambiente  de  trabalho,  como  demoras,  níveis  de  estoques  e  disponibilidade  de 

máquinas. O segundo passo se refere a conhecer compromissos, metas e regras. Já o 

terceiro  passo  implica  em  agir  por  meio  de  consenso  sobre  as  regras  e  objetivos  e 

pela participação em melhorias. 

 


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