Diretor responsável
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6 mútuo. Meu trabalho era basicamente de supervisão, o que demandava muitas viagens e química de relacionamento em países que eu nem conhecia, e ainda com uma necessidade imperiosa de fazer resultados. Mas não se muda o curso de um navio de uma hora para outra, ainda mais em uma cul- tura milenar. Tive que aliar a nossa cultura, cução, com a deles, de planejamento de longo prazo e execu- ção mais cautelosa. Os resultados começaram a surgir no segundo ano. Em 2001 o fatu- ramento era de US$ 130 milhões, e nosso planejamento estabele- ceu como meta chegar a US$ 500 milhões em 2005. Isto foi alcança- vimentos estratégicos como a transferência do escritório central para Xangai, na China, onde estão as maiores oportunidades de crescimento.” A VOLTA
“Depois de oito anos trabalhando no exterior, regres- sei ao Brasil em 2003 para presidir a White Martins e a Praxair América do Sul. A companhia e o mercado, claro, haviam mudado. E eu precisava me readaptar, inclusive para buscar uma língua comum com as pessoas com quem iria trabalhar. Levei cerca de seis meses para me ambientar de novo ao Brasil e à cultura da companhia, e definir um realinhamento estratégico. A White precisava crescer a uma taxa razoável, conquistando as oportunidades que estariam aparecendo no período. Naquela época o mercado siderúrgico, onde temos uma grande participação, ia crescer cerca de 50%. O mercado de papel e celulose também ia se expandir. Precisávamos aproveitar oportunidades não só no Brasil, mas também em outros países da América do Sul, reunindo competitividade em projetos nas áreas de siderurgia, petroquímica, papel e celulose e mineração.” A GESTÃO “Promovemos uma profunda mudança no modelo operacio- nal da companhia, com a criação de Centros de Competência, criados de acordo com a gestão de quatro áreas essenciais: Serviços, Negócios, Confiabilidade e Estratégia & Planejamento. Nossa meta era que cada centro, com mais foco no negócio, pudesse ampliar os ganhos tanto em competitividade quando em qualidade. Definimos como alavancas de crescimento das áreas On-Site, que significa as plantas instaladas e operadas em áreas de grandes clientes, e de Gás Natural, com resultados extraordinários. Conquistamos oportunidades dentro e fora do Brasil. Nos últimos cinco anos, nosso faturamento anual mais que dobrou. Saiu de pouco mais de US$ 600 milhões em 2001 para US$ 1,4 bilhão em 2006, período em que o nosso crescimento foi em torno de 15% ao ano. Ou seja, um resultado extremamente gratificante. Hoje a White Martins vive o perí- odo de maior expansão dos seus 95 anos de história. Tenho a convicção de que voltei ao Brasil para contribuir, junto com os demais colaboradores, para esta nova fase da companhia.” A RESPONSABILIDADE SOCIAL “A White Martins sempre desenvolveu um trabalho importante na área social, principalmente em educação e saúde. A companhia, por exemplo, estimula as práticas de inclusão social e de voluntariado. Em Iguatama, Minas Gerais, ao invés de expandir uma fábrica que temos no local, destinamos uma área de 25 mil hectares para hortas comunitárias, no projeto “Cesta Verde”, onde nossos funcionários auxiliam na produção de centenas de cestas básicas por semana, distribuídas à população local. Outro projeto é o “Da rua para o mundo”, realizado no Rio em parceria com as ONGs Ação Comunitária do Brasil e Pro- jeto Social Montreal, e que busca reintegrar à sociedade pessoas na faixa de 29 e 40 anos de idade. E desde 2002, através da Praxair Foundation, apoiamos a Rede Saúde Criança Renascer, formada por 16 instituições. Até hoje já foram beneficiadas 495 famílias e 1.485 crianças. Em 2006 a Rede recebeu um reconhecimento internacional, o Prêmio de Empreendedorismo Social concedido pela Skoll Foundation. Isto é extremamente gratificante, e estimula ainda mais a nossa prática de responsabilidade social.” “Promovemos uma profunda mudança no modelo operacional da companhia, com a criação de Centros de Competência”
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