CASE STUDIES
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mútuo. Meu trabalho era basicamente de supervisão, o que
demandava muitas viagens e química de relacionamento em
países que eu nem conhecia, e ainda com uma necessidade
imperiosa de fazer resultados. Mas não se muda o curso de
um navio de uma hora para outra, ainda mais em uma cul-
tura milenar. Tive que
aliar a nossa cultura,
de mais foco na exe-
cução, com a deles,
de planejamento de
longo prazo e execu-
ção mais cautelosa. Os
resultados começaram
a surgir no segundo
ano. Em 2001 o fatu-
ramento era de US$
130 milhões, e nosso
planejamento estabele-
ceu como meta chegar
a US$ 500 milhões em
2005. Isto foi alcança-
do, inclusive com mo-
vimentos estratégicos
como a transferência
do escritório central para Xangai, na China, onde estão as
maiores oportunidades de crescimento.”
A VOLTA
“Depois de oito anos trabalhando no exterior, regres-
sei ao Brasil em 2003 para presidir a White Martins e a
Praxair América do Sul. A companhia e o mercado, claro,
haviam mudado. E eu precisava me readaptar, inclusive
para buscar uma língua comum com as pessoas com quem
iria trabalhar. Levei cerca de seis meses para me ambientar
de novo ao Brasil e à cultura da companhia, e definir um
realinhamento estratégico. A White precisava crescer a
uma taxa razoável, conquistando as oportunidades que
estariam aparecendo no período. Naquela época o mercado
siderúrgico, onde temos uma grande participação, ia crescer
cerca de 50%. O mercado de papel e celulose também ia
se expandir. Precisávamos aproveitar oportunidades não
só no Brasil, mas também em outros países da América
do Sul, reunindo competitividade em projetos nas áreas de
siderurgia, petroquímica, papel e celulose e mineração.”
A GESTÃO
“Promovemos uma profunda mudança no modelo operacio-
nal da companhia, com a criação de Centros de Competência,
criados de acordo com a gestão de quatro áreas essenciais:
Serviços, Negócios, Confiabilidade e Estratégia & Planejamento.
Nossa meta era que cada centro, com mais foco no negócio,
pudesse ampliar os ganhos tanto em competitividade quando
em qualidade. Definimos como alavancas de crescimento das
áreas On-Site, que significa as plantas instaladas e operadas em
áreas de grandes clientes, e de Gás Natural, com resultados
extraordinários. Conquistamos oportunidades dentro e fora
do Brasil. Nos últimos cinco anos, nosso faturamento anual
mais que dobrou. Saiu de pouco mais de US$ 600 milhões em
2001 para US$ 1,4 bilhão em 2006, período em que o nosso
crescimento foi em torno de 15% ao ano. Ou seja, um resultado
extremamente gratificante. Hoje a White Martins vive o perí-
odo de maior expansão dos seus 95 anos de história. Tenho a
convicção de que voltei ao Brasil para contribuir, junto com os
demais colaboradores, para esta nova fase da companhia.”
A RESPONSABILIDADE SOCIAL
“A White Martins sempre desenvolveu um trabalho
importante na área social, principalmente em educação e
saúde. A companhia, por exemplo, estimula as práticas
de inclusão social e de voluntariado. Em Iguatama, Minas
Gerais, ao invés de expandir uma fábrica que temos no
local, destinamos uma área de 25 mil hectares para hortas
comunitárias, no projeto “Cesta Verde”, onde nossos
funcionários auxiliam na produção de centenas de cestas
básicas por semana, distribuídas à população local. Outro
projeto é o “Da rua para o mundo”, realizado no Rio em
parceria com as ONGs Ação Comunitária do Brasil e Pro-
jeto Social Montreal, e que busca reintegrar à sociedade
pessoas na faixa de 29 e 40 anos de idade. E desde 2002,
através da Praxair Foundation, apoiamos a Rede Saúde
Criança Renascer, formada por 16 instituições. Até hoje
já foram beneficiadas 495 famílias e 1.485 crianças. Em
2006 a Rede recebeu um reconhecimento internacional, o
Prêmio de Empreendedorismo Social concedido pela Skoll
Foundation. Isto é extremamente gratificante, e estimula
ainda mais a nossa prática de responsabilidade social.”
“Promovemos uma
profunda mudança
no modelo
operacional da
companhia, com a
criação de Centros
de Competência”
P E R S O N A L C A S E
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