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CASE STUDIES

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mútuo. Meu trabalho era basicamente de supervisão, o que 



demandava muitas viagens e química de relacionamento em 

países que eu nem conhecia, e ainda com uma necessidade 

imperiosa de fazer resultados. Mas não se muda o curso de 

um navio de uma hora para outra, ainda mais em uma cul-

tura milenar. Tive que 

aliar a nossa cultura, 

de mais foco na exe-

cução, com a deles, 

de planejamento de 

longo prazo e execu-

ção mais cautelosa. Os 

resultados começaram 

a surgir no segundo 

ano. Em 2001 o fatu-

ramento era de US$ 

130 milhões, e nosso 

planejamento estabele-

ceu como meta chegar 

a US$ 500 milhões em 

2005. Isto foi alcança-

do, inclusive com mo-

vimentos estratégicos 

como a transferência 

do escritório central para Xangai, na China, onde estão as 

maiores oportunidades de crescimento.”

A VOLTA


“Depois de oito anos trabalhando no exterior, regres-

sei ao Brasil em 2003 para presidir a White Martins e a 

Praxair América do Sul. A companhia e o mercado, claro, 

haviam mudado. E eu precisava me readaptar, inclusive 

para buscar uma língua comum com as pessoas com quem 

iria trabalhar. Levei cerca de seis meses para me ambientar 

de novo ao Brasil e à cultura da companhia, e definir um 

realinhamento estratégico. A White precisava crescer a 

uma taxa razoável, conquistando as oportunidades que 

estariam aparecendo no período. Naquela época o mercado 

siderúrgico, onde temos uma grande participação, ia crescer 

cerca de 50%. O mercado de papel e celulose também ia 

se expandir. Precisávamos aproveitar oportunidades não 

só no Brasil, mas também em outros países da América 

do Sul, reunindo competitividade em projetos nas áreas de 

siderurgia, petroquímica, papel e celulose e mineração.” 

A GESTÃO

“Promovemos uma profunda mudança no modelo operacio-

nal da companhia, com a criação de Centros de Competência, 

criados de acordo com a gestão de quatro áreas essenciais: 

Serviços, Negócios, Confiabilidade e Estratégia & Planejamento. 

Nossa meta era que cada centro, com mais foco no negócio, 

pudesse ampliar os ganhos tanto em competitividade quando 

em qualidade. Definimos como alavancas de crescimento das 

áreas On-Site, que significa as plantas instaladas e operadas em 

áreas de grandes clientes, e de Gás Natural, com resultados 

extraordinários. Conquistamos oportunidades dentro e fora 

do Brasil. Nos últimos cinco anos, nosso faturamento anual 

mais que dobrou. Saiu de pouco mais de US$ 600 milhões em 

2001 para US$ 1,4 bilhão em 2006, período em que o nosso 

crescimento foi em torno de 15% ao ano. Ou seja, um resultado 

extremamente gratificante. Hoje a White Martins vive o perí-

odo de maior expansão dos seus 95 anos de história. Tenho a 

convicção de que voltei ao Brasil para contribuir, junto com os 

demais colaboradores, para esta nova fase da companhia.”

A RESPONSABILIDADE SOCIAL

“A White Martins sempre desenvolveu um trabalho 

importante na área social, principalmente em educação e 

saúde. A companhia, por exemplo, estimula as práticas 

de inclusão social e de voluntariado. Em Iguatama, Minas 

Gerais, ao invés de expandir uma fábrica que temos no 

local, destinamos uma área de 25 mil hectares para hortas 

comunitárias, no projeto “Cesta Verde”, onde nossos 

funcionários auxiliam na produção de centenas de cestas 

básicas por semana, distribuídas à população local. Outro 

projeto é o “Da rua para o mundo”, realizado no Rio em 

parceria com as ONGs Ação Comunitária do Brasil e Pro-

jeto Social Montreal, e que busca reintegrar à sociedade 

pessoas na faixa de 29 e 40 anos de idade. E desde 2002, 

através da Praxair Foundation, apoiamos a Rede Saúde 

Criança Renascer, formada por 16 instituições. Até hoje 

já foram beneficiadas 495 famílias e 1.485 crianças. Em 

2006 a Rede recebeu um reconhecimento internacional, o 

Prêmio de Empreendedorismo Social concedido pela Skoll 

Foundation. Isto é extremamente gratificante, e estimula 

ainda mais a nossa prática de responsabilidade social.”

“Promovemos uma 

profunda mudança 

no modelo 

operacional da 

companhia, com a 

criação de Centros 

de Competência”


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