Diretor responsável

P E R S O N A L   C A S E

I N S I G H T

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Felizmente, aliás, todos os chefes que tive, sem exceção, 

contribuíram para meu desenvolvimento profissional. Digo 

isto com tranqüilidade, porque mais da metade está hoje 

trabalhando na organização que tenho a honra de presidir. 

Naquela época eu estava para me formar e já convivia com 

a expectativa de  continuar ou não na empresa. Na verdade, 

não existia uma vaga. Mas ela surgiu e fui contratado, em 

1986, como engenheiro de produção, o primeiro cargo na 

hierarquia da White Martins.”

TURNING POINT

“Trabalhávamos na matriz, no Rio, e dávamos suporte 

ao trabalho das regionais. No final de 1986, logo depois de 

ter sido efetivado, a empresa me convidou para ir trabalhar 

em Belo Horizonte. Assumi como supervisor em uma 

área nova para mim, Desenvolvimento de Negócios, e 

encarregada de buscar o aumento de volumes novos em 

clientes existentes e também contas novas. Lembro como 

se fosse hoje. Eu mal conhecia o estado, mas encarei o 

desafio e fiquei em Belo Horizonte até 1991. Esse período 

representou o primeiro 

turning point 

de minha carreira. 

Fui promovido a gerente regional, uma responsabilidade 

que, além de Minas, incluía Goiás e passou a englobar mais 

tarde também o Espírito Santo e o Rio de Janeiro. Ou seja, a 

certa altura comandávamos de Minas a operação no estado 

onde ficava a matriz da companhia.”

VENCENDO A CONCORRÊNCIA

“A operação toda incluía cerca de 300 pessoas es-

palhadas em 25 unidades operacionais. Eu tinha apenas 

30 anos de idade, e viajava bastante. E foi importantíssimo 

esse movimento de ir para o campo, conhecer o cliente, 

desenvolver mercados e até algumas praças. A White tinha 

o 

market share

 mais elevado no segmento de pequenos 

clientes. Mas em algumas regiões, como o Sul de Minas, era 

o contrário: a concorrência tinha a maior fatia de mercado. 

Conseguimos inverter esse quadro, crescendo muito onde 

outros fornecedores já estavam solidamente estabelecidos 

há anos. Em 1992 regressei ao Rio e logo depois recebi 

a tarefa de trabalhar em São Paulo. Além da operação 

de campo, pude desenvolver bastante, na época, o lado 

estratégico nos dois anos e meio em que estive baseado 

na capital paulista.”

FORÇA NA LOGÍSTICA

“Em 1993, portanto um ano depois de somar-se in-

tegralmente ao grupo norte-americano Praxair, a White 

Martins recebeu a incumbência de desenvolver mercado 

na América do Sul. Tive a grande satisfação de fazer parte 

desse processo, ocupando o cargo de gerente geral na 

Colômbia. Eram três companhias diferentes, e tivemos 

que fazer uma sinergia entre culturas diversas. Foi uma 

experiência extraordinária em um país onde, na época, era 

difícil operar por conta da insegurança. Não tínhamos pro-

dução local e trazíamos os 

produtos de fora, pelos por-

tos de Cartagena, no mar do 

Caribe, ou Buena Aventura, 

no Pacífico. Além do relevo 

muito acidentado, existia o 

problema da guerrilha. Para 

garantir o fornecimento a 

nossos clientes, tínhamos de 

trabalhar com frete dobrado. 

Mas consolidamos a opera-

ção, que cresceu fortemen-

te. No início o faturamento 

anual era de US$ 500 mil, 

e hoje chega aos US$ 55 

milhões.” 

DESAFIO ANDINO

“Em 1996, buscando 

ampliar ainda mais esse 

crescimento na América 

do Sul, foi criada a Praxair Região Andina, englobando 

Venezuela, Colômbia e Peru. Recebi a incumbência de 

liderar a operação, como diretor executivo, e me transferi 

para Caracas. Na Venezuela não havia problemas com 

a geografia do terreno, que é mais plano, mas também 

implicava lidar com uma cultura diferente. Expandimos 

as operações, o mesmo ocorrendo no Peru. Hoje, cerca 

de 18% do faturamento da companhia estão fora do Brasil. 

Todo esse processo expansionista começou do zero.”

A ÁSIA

“Dentro de um processo de expansão e consolidação 

das operações do grupo no mundo, em 2001 fui comandar 

as operações da Praxair Ásia, que incluía ações a partir de 

quatro países-chave: Índia, Tailândia, China e Coréia do Sul. 

Foi outro de meus grandes desafios na companhia. Aos 40 

anos de idade, saí de Caracas e fui para Cingapura respon-

der pelos negócios em países de culturas milenares, e com 

gerentes gerais na faixa dos 60 anos. Foi um aprendizado 

“Aos 40 anos 

de idade, saí de 

Caracas e fui 

para Cingapura 

responder pelos 

negócios em 

países de culturas 

milenares”

P E R S O N A L   C A S E




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