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T UDIES
revista brasileira de management DIRETOR RESPONSÁVEL L UIZ C ESAR
T ELLES
F ARO
EDITOR S ÉRGIO C OSTA
CONSELHO EDITORIAL A NTÔNIO MACHADO
A NTÔNIO P RADO
C ÉLIO L ORA
D ÉCIO C LEMENTE
F RANCISCO V ALIM
F ILHO
H ENRIQUE L UZ
J OSÉ
C ARLOS
S ARDINHA
R ICARDO S PINELLI
R OBERTO T EIXEIRA
DA C OSTA
R UBENY G OULART S YLVIA C ONSTANT
V ERGARA
PROJETO GRÁFICO M ARCELO P IRES
S ANTANA
PRODUÇÃO GRÁFICA/ ILUSTRAÇÕES R UY S ARAIVA
EDITORAÇÃO ELETRÔNICA M ODAL I NFORMÁTICA REVISÃO R UBENS S YLVIO
C OSTA
FOTO PERSONAL CASE D IVULGAÇÃO GRÁFICA S TAMPPA REDAÇÃO E PUBLICIDADE I NSIGHT E NGENHARIA
DE
OMUNICAÇÃO
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S ETE
DE S ETEMBRO , 71 / 14º ANDAR
C ENTRO
, CEP 20050-005
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S ANSÃO
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THE HENLEY MBA NO BRASIL CÂMARA AMERICANA DE COMÉRCIO U MA
PUBLICAÇÃO
ASSOCIADA À
FGV MANAGEMENT www.insightnet.com.br/case É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, ou parte do mesmo, sob quaisquer meios, sem autorização expressa da editora. SUMÁRIO Personal Case
“Ter as portas abertas é fundamental” Energia António Martins da Costa Capacidade empreendedora
levando à expansão Ação Social Angelo Franzão / Philippe Audenhove Magda de Jesus Uma tradição na prática filantrópica Social
O fortalecimento de um braço social Automação
Um player global se firma no Brasil Finanças
Ousadia para ampliar a carteira de clientes Tecnologia
Destaque no mercado de internet móvel Material Elétrico
Convertendo tecnologia
em conforto e segurança 4 Cases e Causos de Marketing
77 8 44 24 54 61 66 38 EDITORIAL EDITORIAL importância de uma experiência como manager no mercado brasileiro já foi mais do que decantada por executivos estrangeiros. Mas Domingos Bulus, CEO da White Martins e Praxair América do Sul desde 2003, seguiu um caminho diferente. O Personal Case desta edição de Case Studies passou nove anos na América do Sul e Ásia, conciliando as mais diversas culturas e agregando valor ao negócio do grupo. De volta à empresa onde entrou como estagiário, quase 20 anos antes, aplicou os ensinamentos. Resultado: hoje a White vive a maior expansão dos seus 95 anos de história. E a série de cases desta edição começa com o da Energias do Brasil e mostra as realizações, em 2006, desta holding de um grupo de empresas de geração, distribui- ção e comercialização de energia elétrica. Foi um ano em que o grupo, entre outras conquistas, duplicou a capacidade de geração. A Associação de Assistência à Criança Deficiente (AACD), criada em 1950 como ins- tituição filantrópica especializada no tratamento de deficientes físicos, desde 1998 buscou outras fontes de receita através do Teleton, uma maratona televisiva. Com excelentes resultados, como mostra o case desta edição. O case da Nova América Alimentos retrata a constituição e fortalecimento do braço social do grupo, a Fundação Nova América, que está completando 12 anos de existência. A Wittmann, grupo de origem austríaca que é um dos líderes mundiais em equipa- mentos periféricos para a indústria plástica, instalou-se no mercado brasileiro em 2000. E expandiu rapidamente a operação, oferecendo robôs como soluções. O Banco PanAmericano colheu, em 2006, os frutos de uma ousada estratégia para ampliar sua carteira de clientes em investimentos. Foi o Projeto Colméia, que é deta- lhado nesta edição. No trabalho sobre a Compera o leitor verá a história de uma empresa que saltou de uma sala de aula para tornar-se, em menos de dez anos, uma das empresas líderes no mercado de internet móvel brasileiro. A Simon Brasil, um player mundial do segmento de materiais elétricos, foi outro grupo internacional que nos anos recentes decidiu apostar no mercado brasileiro. E com excelentes resultados, como mostra o case publicado nesta edição. E nos Cases & Causos de Marketing, Décio Clemente conta como uma tentativa de negócio imobiliário quase pode resultar em cadeia... A S ÉRGIO C OSTA CASE STUDIES 2
O P AT R I M Ô N I O É L Í Q U I D O E A M A R C A É S Ó L I D A . O BMG alcançou a importante m a r c a d e R $ 1 b i l h ã o d e p a t r i m ô n i o l í q u i d o . U m n ú m e r o q u e c o n s a g r a o t r a b a l h o p r o f i s s i o n a l e c o m p e t e n t e d e t o d o s o s c o l a b o r a d o r e s d o B M G . E p r o v a q u e , c o m a c o n f i a n ç a d o s c l i e n t e s , é p o s s í v e l c o n s t r u i r u m a e m p r e s a s ó l i d a e d u r a d o u r a . P E R S O N A L C A S E CASE STUDIES 4 FORMAÇÃO “Dois de meus irmãos se diplomaram como enge- nheiros. Um fez engenharia elétrica, e o outro a civil. Eu já tinha uma grande aptidão para a matemática, um raciocínio mais cartesiano. Com essa influência de casa só poderia seguir o mesmo caminho, e era um diploma que depois me abriria mais opções na carreira. Me formei em engenharia mecânica pela Universidade Gama Filho, no Rio. Na época o vestibular era até mais concorrido que o de medicina, o que para mim, longe de ser um motivo de receio, era uma provocação positiva. Minha formação também recebeu uma importante influência de minha mãe, que ficou viúva muito cedo, aos 37 anos, cuidou de oito filhos sozinha e sempre os estimulou a trabalharem duro, com muito empenho.” A ENTRADA NA WHITE “Meu primeiro emprego foi no IBGE. Comecei muito cedo, porque precisava de renda para financiar meus estu- dos de engenharia. Mas no oitavo período da faculdade, em 1984, saí do emprego fixo para fazer estágios, pela manhã na Shell e à tarde na White Martins. Meses depois optei pelo horário integral na White, onde ingressei no Departamento de Produção, e comecei a gostar da companhia. Costumo dizer que tive sorte: entrei em uma área que realmente me motivava, e tive supervisores que me orientaram bastante. Em 2003, quase 20 anos depois de ter ingressado na companhia, o executivo Domingos Bulus recebeu o desafio de comandar as operações da White Martins e da Praxair América do Sul. Aplicou os ensinamentos recebidos em nove anos conduzindo operações no exterior, e remodelou a gestão da companhia. Resultado: um crescimento na casa dos 15% ao ano e uma expansão sem paralelo nos 95 anos de história da White. Casado, três filhos - “um carioca, um mineiro e um venezuelano” - esse carioca de 45 anos apaixonado por esporte - “além de tudo, estimula o trabalho em equipe e a competitividade” – entende que o manager deve estar sempre acessível aos colaboradores. “Ter as portas abertas é condição número um. E não é só estar disponível, mas sim intensamente interessado no que seu colaborador tem a dizer. O problema deixado para amanhã só aumenta”, garante. “T ER AS
PORTAS
ABERTAS É
FUNDAMENTAL ”
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